Napomena: Sljedeći članak će vam pomoći: Učenje iz nedavnih uspona i padova spajanja & Akvizicije, feat. Ramendra Rout
Zadnje ažuriranje 22. ožujka 2023
Ramendra Rout, naš današnji gost intervjua, renomirani je stručnjak na temu poslovnih spajanja i akvizicija, a na tom području radi već dugi niz godina. Iako ne možemo spomenuti pojedinosti nekih od velikih poslova na kojima je radio zbog ugovora o tajnosti podataka, možemo reći da Rout nadzire mnogo različitih i vrlo ključnih komponenti procesa spajanja i preuzimanja, koji može biti nevjerojatno složen, kako u kratkoročno i dugoročno.
Tijekom našeg intervjua s Routom, uspjeli smo pokriti mnogo toga, raspravljajući o mnogim ključnim područjima prilagodbe koja se moraju uzeti u obzir nakon završetka posla o spajanju i preuzimanju, kao io nedavnoj povijesti aktivnosti spajanja i preuzimanja na međunarodnoj razini, što je bitno za razumijevanje onoga što ćemo vjerojatno vidjeti u smislu aktivnosti spajanja i preuzimanja tijekom sljedećih nekoliko godina.
Za sve naše čitatelje koje zanimaju M&A ili žele znati više o tome što se događa iza kulisa nakon jedan od ovih poslova je dopušteno proći, ovaj intervju je izvrstan izvor.
Po vašem mišljenju, koji su neki od ključnih stupova stvaranja vrijednosti u vezi sa spajanjima i akvizicijama?
Stvaranje vrijednosti može se promatrati iz dvije dimenzije. Prvi su opipljiva poboljšanja u poslovnim metrikama, a drugi su nematerijalni aspekti kao što je povećanje vrijednosti marke, zagovaranje zaposlenika i poboljšanje tržišnog pozicioniranja.
U kontekstu spajanja i preuzimanja, prvi ima definiran opseg, a po mogućnosti bi trebao biti nastavak osnove poslovnog slučaja koju je odbor odobrio kada je pristao na kupnju imovine. Primarni fokus uvijek ostaje na prihodima od sinergije, rastu na godišnjoj razini, poboljšanju marže, dodavanju klijenata, udjelu novčanika klijenata i odlasku zaposlenika. Svaki od njih mora imati definiran plan izvršenja i plan za njihovo postizanje.
Kasniji aspekti vrijednosti stjecanja su dugotrajni. Prijenos kapitala robne marke događa se tijekom vremena kada klijenti i tržišta vide kako se jarak obje tvrtke odražava na svim razinama angažmana. Ankete su dobar način za procjenu pozicioniranja robne marke i zaključak da je tržišno mišljenje ujednačeno i za kupca i za cilj. Slično tome, zagovaranje zaposlenika rezultat je prave razine angažmana i određivanja smjera od strane poslovnih vođa, jasnoće karijernog puta, tržišno relevantnog rada i treniranja. Dobar recept za ciljane zaposlenike da postanu zagovornici je osigurati da kombinirana organizacija pruža platformu na kojoj vodstvo čini da se svi osjećaju kao da pripadaju, da se poslovna vizija dobro razumije i postoji jasnoća o razvoju karijere.
Možete li objasniti osnove integracije i prodaje za sve čitatelje koji nisu upoznati?
Za autsajdera, integracija je stvaranje vrijednosti spajanjem dviju organizacija. To je prilika da se iskoriste sinergijske prednosti koje se često spominju uzrečicom, jedan plus jedan je veće od dva. Strategija za integraciju općenito se temelji na obrazloženju posla: daje li akvizicija pristup novom geografskom području, pristup novim mogućnostima ili pristup novim klijentima. To postaje početna točka, a ciljevi integracije definirani su u smislu željenog tržišnog rasta, nužnih klijenata i potencijalnih prilika za razvoj organizacijskih sposobnosti.
Zatim promatramo čimbenike kao što su poslovni procesi, organizacijska struktura krajnjeg stanja, identitet robne marke i na kraju dolazimo do optimalnog operativnog modela koji je dobro pozicioniran unutar matične organizacije, dobro pozicioniran za suradnju među internim poslovnim jedinicama i smisleno služi klijentima. Strategije integracije razlikuju se prema konstrukciji posla bilo da se radi o preuzimanju 100% subjekta, preuzimanju podružnice ili preuzimanju imovine. Svatko od njih tada bi zauzeo drugačiji pristup Dayu 1 spremnosti, tj. dana kada je posao pravno zaključen.
Divesticije imaju potpuno suprotan princip stvaranja vrijednosti. Neki od ključnih pokretača za donošenje odluke o prodaji su provođenje procjene portfelja i identificiranje poslovnih jedinica ili podružnica koje nisu u skladu s glavnim fokusnim područjima rasta ili onih koje ne rade sa zdravim osnovama poslovanja.
Ove jedinice su potencijalna područja za prodaju, a kao dio toga, matična će tvrtka preraspodijeliti kapital u područja koja su u skladu s fokusnim područjima poslovanja. Ukratko, vrijednost stvorena prodajom veća je od vrijednosti jedne tvrtke. Postoji višestruke konstrukte prodaje, prije svega spinoff: oduzimanje dijela poslovanja radi stvaranja novog i neovisnog poslovnog subjekta; prodati: ustupanje imovine, podružnice ili poslovne jedinice drugom kupcu kao a free-stalni entitet; spin-spojiti: rasprodaja nakon koje slijedi spajanje s kupcem; i menadžment otkupa: dezinvestiranje i prijenos vlasništva na subjekt čije se upravljanje sastoji od menadžmenta matičnog društva.
Možete li komentirati svoju stručnost u kulturnoj asimilaciji?
Ovo je jedno od najtežih područja za rješavanje u spajanjima i preuzimanjima, a glavni razlog je to što ne postoji jedinstvena definicija kulture ili jedinstveno rješenje za rješavanje kulturnih promjena tijekom akvizicijskih integracija. Pristup koji pomaže u rješavanju kulturne asimilacije je provođenje intervjua s dionicima s ciljanim CEO-om i timom vodstva. Izvješća o intervjuima sažeta su u mnoštvo kategorija, npr. rast po svaku cijenu ili profitabilan rast, hijerarhijski ili ravni, sukob ili usklađenost i mnoge druge.
U izvješću bi se vidjelo gdje se cilj i nadređeni entitet nalaze na ljestvici od 1 do 10. Vjerujem da su izvješća o kulturnim istraživanjima izvrsna. Oni pružaju širok organizacijski kulturni DNK. Ali ako se to može nadopuniti procjenom na operativnoj razini, tada se dobiva dobra slika od 360 stupnjeva. Ovo je savršena mješavina subjektivne procjene iz razgovora s vodstvom i objektivne procjene razlika u operativnim modelima. Dobili smo odgovor na kulturnu zagonetku, “Kako se posao obavlja?” ili “Što pokreće ispravno ponašanje?” Ishodi utječu na strategiju integracije, a aspekti će biti zadržani i vjerojatno ih može usvojiti i matična organizacija.
Prema mom iskustvu, dinamika radnog mjesta često se razlikuje od organizacije do organizacije. Strategija integracije trebala bi se baviti kulturnim nijansama kroz zadržavanje, zamjenu ili nova ulaganja.
Koji je tipični vremenski okvir za procjenu portfelja?
Procjene jednom godišnje dobre su za procjenu portfelja, pokrivenosti, ponude, sposobnosti i uspješnosti poslovne jedinice. Godišnji strateški planovi poslovne linije daju podatke o bijelim prostorima i područjima koje bi poslovni sponzor želio popuniti neorganskim putem. Ovo je također točka donošenja odluka za odbor i vodstvo kako bi procijenili tvrtke koje ne rade dobro ili se ne uklapaju u područja fokusa.
U scenariju spajanja i preuzimanja, procjena ciljanog portfelja počinje odmah nakon potpisivanja NDA. Često procjena portfelja dovodi do toga da su određeni elementi zajednički i meti i kupcu. Dobar način da se osigura da preklapanja portfelja ne postanu nepovoljna točka nakon stjecanja je imati odgovarajuću razinu upravljanja, strukturu poticaja i operativnu povelju koja bi omogućila jedinicu spremnu za tržište usklađenu s konkurentskim snagama.
Jeste li primijetili neke veće globalne trendove spajanja i preuzimanja tijekom protekle godine ili tako nešto da biste ih željeli komentirati?
Tržište spajanja i preuzimanja na globalnoj razini usporilo je 2022. nakon što je 2021. dosegnulo neviđenu razinu. Pandemija Covid-19 dala je veliki vjetar u leđa oblaku i digitalnim tehnologijama, a s obzirom na novi model rada na daljinu, ograničenja mobilnosti i promjene potrošača navikama, to je stvorilo novu vrstu adresljive tržišne potražnje. Strateški i financijski kupci počeli su kupovati i godina je bila jedna od najboljih u povijesti spajanja i preuzimanja.
Međutim, 2022. središnje su banke povećale kamatne stope kako bi obuzdale inflaciju, što je dovelo do viših troškova financiranja, a to je, u kombinaciji s neizvjesnošću potražnje i geopolitičkom nestabilnošću, dovelo do dramatičnog smanjenja aktivnosti spajanja i preuzimanja. Niža procjena također je natjerala prodavače da zastanu prije nego što se vrate na tržište.
Što se tiče opsega poslova po djelatnostima, poslovi s tehnologijom ostali su u gornjem kvadrantu. Između strateškog i privatnog kapitala, obje su zadržale agresivan apetit za spajanja i preuzimanja u 2022. Međutim, suprotno intuiciji da će nesigurna tržišta dovesti do manje veličine ulaznica za spajanja i preuzimanja, mega poslovi činili su blizu 30% vrijednosti posla. Nestalna tržišta bila bi prilika za obje strane da još jednom pogledaju svoje strategije stvaranja vrijednosti.
U 2022. također je došlo do značajnog povećanja regulatornog nadzora. Državni su odjeli u velikoj mjeri pojačali provedbu antimonopolske politike. Odbor za strana ulaganja u SAD-u bio je vrlo aktivan u akvizicijama vezanim uz kibernetičku sigurnost i podatke. S obzirom na zabrinutost za privatnost podataka i sigurnost, ovo je područje na koje treba pripaziti u 2023. Nedavni dogovor u kojem je Microsoft objavio svoju namjeru kupnje tvrtke za igre Activision Blizzard blokirao je FTC (Federalna komisija za trgovinu), a ubuduće, ovo mogao postati trend za druga vertikalna spajanja ili tehnološke poslove.
Općenito, opseg poslova je manji u usporedbi s 2021., ali postoji dobar zamah u sektorima kao što su informacijska tehnologija, industrija i nekretnine.
Možete li objasniti važnost upravljanja promjenama?
Postoje dva fokusna područja za upravljanje promjenama: strateška važnost osvajanja srca i umova te upravljanje promjenama i zagovaranje na operativnoj razini.
U jednoj od akvizicija rano smo shvatili da osnivač ima vrlo jaku bazu sljedbenika među zaposlenicima, što je bilo dobro za nas jer je to značilo da su svi bili angažirani. Međutim, također smo prepoznali da postojanje jedne točke uspjeha ili neuspjeha predstavlja rizik za poslovanje, posebno kada je kontekst integracija poduzeća.
Stoga smo rano počeli osmišljavati forume za zajednička obraćanja vodstva i identificirali nekoliko organizacijskih tema u koje bismo mogli pozvati ciljne zaposlenike da sudjeluju. To je dalo priliku za laganu asimilaciju, a tijekom određenog razdoblja pomoglo je u okupljanju timova i njihovom prelasku na novi operativni model.
Na operativnoj razini, procesi i sustavi područje su velikih promjena. Neke je lako usvojiti, a neke su iznimno teške. Osiguravamo dovoljno vremena za obuku i pojašnjenje korisnika. Osim toga, stvaramo korisnička putovanja koja bi im pomogla da razumiju kako bi se njihov prosječni dan promijenio. Identificiramo pilot grupu ranih korisnika i osiguravamo da razumiju promjenu te postanu prva razina podrške za ciljne zaposlenike.
Određene uloge u donošenju odluka mijenjaju se zbog integracije i to se rješava unaprijed dok razvijamo krajnju ciljnu organizacijsku strukturu. Na kraju, postavili smo višekanalnu strategiju za rješavanje problema, pojašnjenja i problema nakon promjene.
Mislite li da je za profesionalce kao što ste vi bitno da budu u tijeku s međunarodnim poslovnim vijestima?
Područje spajanja i preuzimanja postalo je tako dinamično i ponekad mi ponestane vremena da uhvatim korak s novostima i trendovima. Toliko se toga događa na globalnoj razini. Kina, Tajvan, Turska i Europa prolaze kroz različite uspone i padove. Prikupljanje kapitala, izlasci, spajanja i odustajanja bili su na čelu poslovanja na globalnoj razini.
Osim toga, regulatorni krajolik se kontinuirano razvija. S&P 500 i Bloomberg sjajne su mogućnosti, a ja osiguravam da čitam svoje tjedne pretplate s tih platformi. Osim toga, također sam čitao Seeking Alpha i Reuters kako bih bio u tijeku s najnovijim djelima spajanja i preuzimanja.
